Sizi sadece kariyerinizle değil, bir birey olarak da tanımak istiyoruz. Neriman Ülsever kimdir?

Neriman Ülsever, iyi eğitimli bir anne babanın ilk çocuğu olarak dünyaya gelmiş birisidir. 1951 yılında doğdum. İlk eğitimimi Bursa’da aldım. Annemle babam göçmendi. İkisi de üniversite mezunu ve akıllı insanlardı. Sonra, şimdiki ismiyle Robert Kolej, o zamanki adıyla Arnavutköy Amerikan Kız Koleji’ne girdim. Akabinde doktor olmak istiyordum ama ailem, benim Amerikan okulunda devam etmemi arzu ediyordu. Onlar kazandı ve Boğaziçi Üniversitesi’ne devam ettim. İki bölümde uzmanlaştım. Biri finans ki hiç yapmadım; diğeri ise yöneylemdir, yani şimdiki endüstri mühendisliğinin başlangıç noktası. İsyankâr olduğum dönemde, çok erken yaşta, biraz da anneme karşı çıkmak amacıyla hostes olmaya karar verdim, çünkü annemi en çok sinirlendiren şey hostes olma fikriydi. Bu, zannediyorum kız çocuklarının doğasında var. Öğrenciyken çok kısa bir süre hosteslik yaptım. Üniversiteyi bitirdikten sonra hocalarımın ve çevremin karşı çıkmasına rağmen Türk Hava Yolları’na girdim, çünkü THY’yi çok sevmiştim. Uzun yıllar orada kaldım. Uzman yardımcılığı ile başladığım görevimi sonunda daire başkanlığı ile tamamladım. Oradan ayrıldıktan sonra bankacılığa geçtim. Yine kısa bir süre özel sektörde reklam ve bir moda firmasında farklı işler yaptım. 1993 senesine geldiğimde ise mevcut kariyerime nokta koyma ihtiyacı hissettim. Tamamen bambaşka bir işe, insan kaynaklarına soyundum.

Bunun sebebi neydi? Bu değişikliğe sizi ne yönlendirdi?

1970’lerden başlayıp 1993’e kadar giden iş hayatımda, insanın ne kadar fark yarattığını çok bilinçli olmasa bile hep hissetmiştim. İyi yetişmiş ve motivasyonu yüksek bir insan, hangi sektörde olursa olsun organizasyonda etki yaratıyor ve başarıya müthiş katkı sağlıyor. Birincisi bunu fark etmiştim. İkincisi ise daha bireysel bir şeydi. Eşim Cüneyt Ülsever’in uzmanlığı insan kaynakları ekonomisi. Harvard Üniversitesi’nden bu alanda doktorası var. Dolayısıyla bizim evde sürekli insan kaynakları, sosyoloji, toplumların insan kaynaklarına yaklaşımları ve insan kaynaklarının felsefesi gibi konular konuşulurdu. Dolayısıyla insan kaynaklarında çırak olarak başladım diyebilirim.

O dönemde insan kaynakları kavramı Türkiye için henüz çok yeniydi.

İnsan kaynakları kavramının Türkiye’ye ilk girişi 1983 yılıdır. Bu da eşimin doktorasını alıp Türkiye’de bir özel bankada ilk insan kaynakları departmanını kurmasıyla başlar. O yıllarda insan kaynakları kavramı henüz yeni gelişmeye başlamıştı. Çok olgun ve yerleşik değildi. Önce “Personel Müdürlüğü” tabelalarını indirip “İnsan Kaynakları” yazdılar, ama kafa değişmedi. Bu sadece şekilsel bir dönüşümdü, ama zaman içinde kavramsal bir dönüşüm halini aldı. Benim de çırak olarak soyunduğum bu iş, sonunda bana bambaşka bir kariyer açtı. İş hayatının gerçeklerini bilen, işin doğrularının farkında olan birine evrildim. Bir yönetici bana, “Bilanço ve gelir gider tablosunu okuyabilen bir insan kaynakçı çok az gördüm,” demişti.

Sonra kariyeriniz bir yönetici olarak uluslararası alana açıldı.

İş hayatımın ve kariyerimin önemli bölümünde şans vardır. Bir kısmı da yaptığım her işi severek yapma çabamdır, risk alabilme kabiliyetidir ve biraz da cesarettir, meraktır. Bunların hepsi üst üste binince bambaşka bir kariyer yolculuğu başladı. O kariyer yolculuğu beni uluslararası olmaya sürükledi. 1995 yılında Türkiye’ye gelen bir yabancı grupta (Indesit Company) çalışmaya başladım. Kısa bir süre sonra da o grup bünyesinde Doğu Avrupa pazarlarından sorumlu olarak yurtdışına gittim. Sonra bunun yanına Batı Avrupa sorumluluğu geldi, ardından bütün dünya ticaretinden sorumlu hale geldim. Yurtdışı yolculuğumun son 6 yılında ise şirketin Global İnsan Kaynakları sorumluluğunu üstlendim. 2011 yılında da, “Bu kadar yeter!” deyip Türkiye’ye döndüm. Türkiye’ye döndüğümde hem yurtdışında çalıştığım şirketin yönetim kurulu başkanlığını, hem de Sabancı Grubu’nda insan kaynakları grup başkanlığını üstlendim. O dönemde, birçok Sabancı şirketinde yönetim kurulu başkan yardımcılıkları ve üyelikleri yaptım. Ayrıca İtalya’da Autogrill SpA’nın bağımsız yönetim kurulu üyesi olarak görev aldım. 2017 yılında ise profesyonel hayatıma son verdim ve kendime beyaz bir sayfa açtım. Daha özgür, daha kendim gibi ve biraz da beni uzun yıllardır bekleyen eşimle vakit geçirebilmek için hayatı yavaşlattım. Diğer tüm yönetim kurulu üyeliklerimi sonlandırdım. Sadece geçen sene itibariyle Tekfen ailesine yönetim kurulu üyesi olarak katıldım. Bir yandan da Sabancı Üniversitesi’nde kariyer planlama ve profesyonel gelişim konusunda ders veriyorum. Şimdi hayatımı dolduran sadece Tekfen ve Sabancı Üniversitesi var.

Şu durumda Tekfen’in yeni hayatınızda özel bir yere sahip olduğunu söylemek yanlış olmaz herhalde. Tekfen sizin için ne ifade ediyordu?

İş hayatının içinde olup da Tekfen’i bilmemek mümkün değil. Çok uzun yıllar yurtdışındaydım, bu anlamda Türkiye çok odağımda değildi. Fakat her zaman Tekfen benim için Türkiye’nin büyüklerinden biriydi. Tekfen’e dışarıdan bakan biri olarak, beni en çok etkileyen tarafı ise işin filantropi (insanseverlik) tarafıydı. Tekfen’in benim için en öne çıkan yanı, insani yönü çok güçlü bir grup olması. Gübre ya da inşaat uzmanlık alanım içerisinde olan konular değil. Ama bir tarafta Tekfen’in kurucuları arasında okuldaşım olan iki büyük ağabey var, bir tarafta TEMA var, bir tarafta burslar var, iyiliksever bir şirket kültürü var... Dolayısıyla Tekfen’in kafamda kendine özgü bir algısı vardı. Bağımsız yönetim kurulu üyeliği için gelen öneriyi kabul etmemde tüm bunlar rol oynadı. Murat (Gigin) Bey’den bir davet aldım. Uzun bir sohbet yaptık. Murat Bey biraz kültür olarak, biraz tarihçe olarak, biraz değerler itibariyle Tekfen’i anlattı. Ben ev ödevimi yaparak gelmiştim, Murat Bey de benimle ilgili çalışmıştı. O dönemde birkaç şirketten yönetim kurullarına girmem için öneriler vardı. Ben tercihimi Tekfen’den yana kullandım.

Bu davetin, insan kaynakları konusundaki geniş deneyim ve vizyonunuzun buraya taşınması bakımından stratejik bir anlam taşıdığını söyleyebilir miyiz?

Bunu umuyorum. Hayatımın son 24 yılı insan kaynakları, kurumsal yönetim ilkeleri, paydaşlar yönetimi, kurum değerleri ve sürdürülebilirlik odaklı gelişti. Bilgi ve deneyimlerimi çok geniş bir coğrafyada ve Türkiye’nin saygın bir kurumunda icraya koyabilme imkânım oldu. Eminim ki Tekfen açısından da böyle bir tercih ortaya konulurken, tecrübe ve geçmişimin bir katkısı olmuştur. Yönetim kurulu kompozisyonunun içerisine, bu konularda değer katmak üzere katıldığımı düşünüyorum. Tekfen, özellikle kurumsal değerler açısından çok özel bir organizasyon. Organizasyon kültürünün oluşturulması müthiş zordur. Tekfen, 63 yıllık süreçte olağanüstü bir kültür birikimi oluşturmuş ve bunu kurumun içerisinde bütün kademelere yaygınlaştırmış. Müthiş bir değerler sistematiği var. Bugün bütün şirketlerde moda, değerlerimizi yazıyoruz. Peki gerçekten o değerlerle yaşıyor muyuz? Burada ise sindirilmiş bir değerler silsilesi var ve şirket bunu yazarak değil, yaşayarak yapmış. En kalıcı olan da budur. Etik, ahlaki değerlerinden hiç sapmamış. Şefkatli, merhametli ve çalışanını seven bir organizasyon. Anglosakson değerler sistematiği içerisinde şirketler yalnızca performans odaklı olduklarında böyle bir kültürü yaşatmak ve nesillere aktarmak kolay değildir. Avrupa kültürü içerisinde belirli aile işletmelerinde benzer bir havayı bazen yakalarsınız, ama onlar da zamanla değişime uğrar. Tekfen, yapısını korumuş ve savunmuş. Tekfen’in bunu yapabilmiş olmasından dolayı çalışanından hissedarına kadar herkesin geriye çekilip gurur duyması lazım. Bununla kıvanç duymaları lazım. 47 yıllık iş hayatımda gördüğüm nadir güzel örneklerden bir tanesi. Şimdi önümüzdeki konu, bu yapıyı değişen çevre ve dünya şartlarında nasıl yöneteceğiz? Bu değerleri kaybetmeden yeniye nasıl uyumlandıracağız? Bütün yönetim ekibinin, paydaşların ve çalışanların önündeki hedef bu olmalı. Buna odaklanmalı.

Bir konuşmanızda diyorsunuz ki dünyayı etkileyecek üç tane mega trend var: İnovasyon, teknoloji ve insan kaynakları. Teknoloji gelişse de, işleri artık robotlar yapacak olsa da, insan kaynakları önemini hiç kaybetmeyecek.

Robotları yapan da insan değil mi sonuçta! Birkaç sene önce OECD’nin yapmış olduğu araştırmaya göre 2060’lara kadar dünyayı etkileyecek mega trendler inovasyon, teknoloji, araştırma geliştirme ve insan kaynakları olacak. Gittikçe hızlı değişen bir dünya. Çok kısa süre içerisinde her şey değişiyor ve yenileniyor. Sürdürülebilir olmak, organizasyonlar ve kurumlar için çok önemli, kârlı olmak önemli, yatırım yapabilmek önemli, stratejisini sürdürülebilir kılmak önemli, paydaşına değer yaratmak önemli, marka yaratmak önemli… Ancak bunları yapabilmek için süreler çok kısaldı ve şartlar çok süratli değişiyor. İki yıl önce Davos’ta Sony’nin CEO’sunun müthiş bir beyanı vardı: “Dünyanın en kaliteli, 40’lı yaşlarında bir mühendisler kitlesine sahibim. Beni gece uykusuz bırakan şey ise, teknolojinin bu hızlı gelişmesine ve değişimine benim mühendislerim ayak uyduracak durumda değil. Ben bunlara ayak uyduracak beceriyi nasıl kazandıracağım?” Dolayısıyla, bu anlamda yetenekli, cesur, öğrenmeye açık insan sermayesi oluşturmak, insan kaynağımızı geleceğe hazırlamak, onlara yeni beceriler kazandırmak ve dolayısıyla şirketlerimizi sürdürülebilir kılmak çok önemli. Geleceğe hazırlanmanın da bir yatırım ve hazırlık süreci var. Bunun için yönetim ve insan kaynakları departmanlarının kol kola çalışması ve beraber yatırım yapması gerekiyor. Yoksa beklenen gelecek geldiğinde, hazır olamama riski çok yüksek günümüz dünyasında.

Dolayısıyla insan kaynaklarının asıl rolünün bugüne değil, geleceğe yönelik olması gerektiğini mi düşünüyorsunuz?

İnsan kaynaklarının çok tarifi var ama benim için şu: insanla ve insan için çalışarak, kurumların hedeflerini gerçekleştirebilecekleri organizasyonlar ve beceriler setini oluşturmak ve yönetmek. Ve beraberinde organizasyonları, geleceğin belirsizlik ve beklentilerine cevap verebilecek şekilde hazırlamak. İnsan kaynakları sadece bireyin işe alınması ve de iş hayatı içerisinde geliştirilmesi değil. O bireyle birlikte hem bugünü kârlı, faydalı ve değer yaratan kılmak, hem de organizasyonu ve bireyleri geleceğe hazırlamak. Böyle bir misyonumuz olmak zorunda. Bir ürün yaratıyorsunuz, ertesi gün birisi sizi taklit edip çıkıyor. Bir marka yaratıyorsunuz, öbürü çok daha büyük bir yatırımla dünya boyutunda çıkıp sizin markanızı yok ediyor. Taklit edilemeyen ise yetenek, beceri ve yetkinlikleri olan, motivasyonu yüksek ve yenilenmeye açık insan kaynaklarına sahip olan organizasyonlar.

Konu insan kaynakları olunca nesil farklılıkları ve çalışanların beklentilerindeki değişim de devreye girmiyor mu?

Bizim neslimiz, yani savaş sonrası nesli (1945-1965 arasında doğanları kapsar, biz onlara “savaş sonrası çocukları” diyoruz) çalışmak için yaşadı. Bize öğretilen, “taş yerinde ağırdır” anlayışıydı. Çok iş değiştirmeyeceksin; bir işe gireceksin ve oradan emekli olacaksın. Bizim hedeflerimiz bir şirketin içerisinde var olmak, o şirket için çok çalışmak, kurum bağlılığı ve fedakârlık üzerine inşa edilmiştir. Ayrıca bizim neslimiz statüyü sever, şoförü sever, havalı ofisleri sever. Bizim çocuklarımız (1965-1980 doğumlular) ise daha reaksiyonel geldiler. Onlara X kuşağı diyoruz. Bu kuşakla kadın çok daha fazla iş hayatına girdi. İş hayatına girmesiyle birlikte aile düzenleri değişti. En çok bu kuşakta boşanmaları görmeye başladık. Birdenbire iş ve özel hayat dengesi ortaya çıktı. Şimdiki genç neslin ise kurum aidiyetleri çok daha düşük. Tarih içerisinde eğitimine en çok yatırım yapılmış nesil, şimdi iş hayatına yeni katılmakta olan nesildir. Ben burslarla okudum, eşim burslarla okudu. Şimdi ise aileler çocuklarını okutmak için ellerinden gelen bütün fedakârlığı yapıyorlar. Bütün dünyada bu böyle. Üstelik bu çocuklar teknolojinin içine doğdular. Teknolojiyle yaşıyorlar. Teknolojiyi içselleştirdiler ve yaşamak için çalışmak istiyorlar. Yapılan uluslararası araştırmalara göre, özellikle işsizliğin düşük olduğu pazarlarda bu çocuklar iş hayatı diye tanımladığımız 30-35 yıllık dönemde muhtemelen 25-30 defa iş değiştirecekler. Çünkü tek bir işe bağlanmak istemiyorlar. Birkaç işi aynı anda yapmak istiyorlar. Dolayısıyla iş hayatının düzenini değiştirecekler. Bir işe başvurduklarında, “Bana ne kadar vereceksin?” diye sormuyorlar. “Bana ne kadar yatırım yapacaksın, kiminle çalışacağım?” gibi soruları soruyorlar. Beyaz saçlılarlardan gençlerin öğreneceği, bizim ise gençlerden öğrenebileceğimiz çok şey var. Kişisel olarak bu yüzden üniversitede olmayı seviyorum. Gençlerle temas ediyorum ve nabız tutuyorum. Onlardan öğreniyorum ve umuyorum ki onlar da benden bir şeyler öğreniyor. Bu alışverişi şirketlerimizde de yaptığımızda organizasyonlar yaş alacaklar, ama yaşlanmayacaklar. Bence insan kaynaklarında böyle hoş bir misyonumuz da var.

Büyük kurumların halihazırda benimsediği geleneksel iş anlayışı ile genç neslin (örneğin esnek çalışma saati gibi) yeni kavram ve beklentileri arasındaki çatışma potansiyel bir risk oluşturmuyor mu işletmeler için?

Bu aslında yönetilebilir bir konu. Çünkü çeşitli esnek çalışma düzenekleri var. Bunu bir fabrika için konuşmak güç elbette. Belirli iş kolları var ki oralarda esnek çalışmak imkânsız. Ama aynı zamanda öyle işyerleri var ki çok uzun yıllardır esnek çalışıyorlar. Hiç unutmuyorum, 20 yıl önce çalıştığım şirketin Hollanda’daki ofisine ilk gittiğimde, sabah resepsiyonda bir hanım oturuyordu. Sarışın, kısa saçlı bir hanım. Saat 12.30 gibi toplantıdan çıktım, gidiyorum, esmer bir kadın oturuyor. “Diğerine bir şey mi oldu?” diye sordum. “Sabah çalışan yüzde 43,6 ile çalışır. Diğer hanımla anlaştı, bakiyesini o yapıyor,” dediler. Yüzde 50 çalışmayı duymuştum, ama hayatımda hiç yüzde 43,6 çalışmak diye bir şey duymamıştım. Amerikalı bir arkadaşım Milli Kütüphane için çalışmaya başladı. Evden kataloglama işi yapıyordu. “Kütüphanelere ve merkez ofise hiç gitmedim, gitmeyeceğim, gerek yok,” dedi bana. Esnek çalışma, part-time çalışma, evden çalışma artık günlük hayatımızda var. Yine yıllar önce bir fabrikamızda çalışan bir kadın arkadaşımız kaza geçirdi, yürüme problemi ortaya çıktı. Küçük bebeği de vardı ve evinden çıkamaz oldu. Bu durumda ya işbirliğini sonlandıracaksınız ya da bir çözüm üreteceksiniz. Çözümü şöyle ürettik: Santralde çalışan arkadaşımız emekli oluyordu. Biz santrali alıp kaza geçiren arkadaşımızın evine taşıdık. İnanır mısınız, verimlilik ve müşteri memnuniyeti olağanüstü arttı. Böylece arkadaşımız da bizimle birlikte kaldı. Çareler yok değil. Birlikte iş yaptığınız firmanın Hindistan’da veya Arjantin’de olduğunu düşünün. Aranızda çok ciddi saat farkları olacak. İsteseniz de istemeseniz de uzaktan çalışmaya uyumlanıyorsunuz, çareler buluyorsunuz.

Dönüşümü en iyi yapanlar, belki de en doğru çareyi üretebilenler olacak.

Doğru. “21. yüzyılın cahilleri okuma yazma bilmeyenler değil, bildiklerini silip yeniden öğrenemeyenler olacak,” diyor Alvin Toffler. Çok sevdiğim ve sık sık kullandığım bir söz.