Söyleşimize önce sizi tanıyarak başlayalım. Bize biraz eğitim ve sonraki kariyer hayatınızdan bahseder misiniz?

1995 yılında İstanbul Teknik Üniversitesi Elektronik ve Haberleşme Mühendisliği’nden mezun oldum. Mezuniyetim sonrasında Karma Grup Armada’da Network ve Sistem Mühendisi olarak işe başladım. Burada, o dönem Türkiye’deki büyük network ve sistem projelerinde çalıştım. 1997 yılında, o dönemde Türkiye’nin en büyük ilaç firması olan Roche’ta çalışmaya başladım. 2012’ye kadar, yaklaşık 15 yıl, yurtiçi ve yurtdışı değişik görevlerde yönetici olarak çalıştım. Roche bünyesinde çok fazla proje yaptım, her alanda. Çokuluslu ortamda çokça tecrübe edindim. 2012 yılında, öğrendiklerimi artık yerli bir firmada uygulayabilmek adına, Eczacıbaşı Holding Sağlık Grubu’nda çalışmaya başladım. Grup IT Direktörü ve Dijital Dönüşüm Lideri görevini yürüttüm. Özellikle Eczacıbaşı-Monrol’ün yurtdışı tesisler kurarak, ABD’den şirket alarak nükleer tıp alanında dünya ligine çıkışı ve Sağlık Grubu’nda yürttüğümüz dijital dönüşüm yolculuğunda elde ettiğim önemli kazanımlar ilk aklıma gelenler.

Yaklaşık 5 yıllık Eczacıbaşı tecrübesinden sonra, 2017 yılında Tekfen Holding’de CIO (Bilgi Teknolojileri Grup Şirketler Direktörü) olarak göreve başladım. Böylece benim açımdan da yepyeni ve zorlu bir süreç başladı. Çünkü beklenti yüksekti, yapılacak çok şey vardı. Grubu tanıma, anlama ve kültürel olarak adapte olma aşamasından sonra, dijital dönüşüm için 3 yıllık bir yol haritası hazırladım. Bu yol haritası 2017 sonunda yöneticilerimiz tarafından onaylandı ve böylece 2018 yılı itibarıyla dijital dönüşüm yolculuğuna başlamış olduk.

Tekfen’e geldiğiniz zaman nasıl bir altyapı buldunuz? Dijital dönüşümle ilgili bir hazırlık başlamış mıydı, yoksa sizinle beraber mi başladı çalışmalar?

Teknoloji ve altyapı olarak bakıldığında, şirketlerin birbirinden bağımsız olarak çalıştığı ve ortak bir altyapı ile uygulamaların bulunmadığı bir yapı vardı. Basit bir örnek olarak, Grup Şirketlerinde dört farklı e-mail sistemi kullanılıyordu. Yani tüm Tekfen çalışanlarına bir duyuru atmak bile büyük bir sorundu. Ortak bir iletişim ağı mevcut değildi, standart bir güvenlik altyapısı yoktu. Her şirket kendi siber güvenliğini kendisi sağlamaya çalışıyordu. Özellikle küçük şirketlerde, bunu yapacak personel ve kaynak da yoktu. Bununla birlikte, dijital dönüşüm konusunda oldukça istekli bir yönetim vardı. Bu işin mümkün olduğunca merkezi bir anlayışla topyekûn yürütülmesi şeklinde bir görüş ve yatırım arzusu hâkimdi.

Grup Şirketlerinin konuya bakışı nasıldı?

Ben geldikten sonra tüm yöneticilerimizle dijital dönüşümün ne olduğu, dijital dönüşüm ile dijitalleşmenin aynı şeyler olmadığı, aslında konunun teknolojiden daha fazla kültürel bir dönüşüm olduğu, bu dönüşümde insan, süreç ve teknolojinin bir arada çalışması gerektiği, bunun tek kişilik bir oyun olmadığı ve başarı için tüm yöneticilere görevler düştüğü, sonuçta dijital dönüşüm denen kavramın topyekûn bir dönüşüm hareketi olduğu konularında bilgilendirme ve değerlendirmeler yaptık. Zaten benim 2005’ten sonraki kariyerim temelde hep dijital dönüşüm ekseninde geçmişti. Bu süreçte isimler değişti; web 2.0 olarak başladı, endüstri 4.0 dendi, dijitalleşme dendi, dijital dönüşüm dendi, fakat aslında konu hiç değişmedi. Bugün, dünyada iş hayatında fark yaratmanın en önemli unsurlarından bir tanesi, teknolojiyi doğru kullanmak. Bu noktada dijital dönüşümün ne olduğu konusunda ortak bir anlayış edinmek de önemli. Çünkü bazen dijital dönüşümden anlaşılan şey yanlış olabiliyor. O nedenle, belki dijital dönüşümün ne olduğu konusunda kısaca bir tanım yapmak da yararlı olur.

“Dijital dönüşüm”, bir işin, iş yapış şeklinin dönüştürülmesidir ve temelde üç alanı hedefler. Birincisi, müşteri deneyimini değiştirmek; ikincisi, iş modeli inovasyonu sağlamak; üçüncüsü ise, iş süreçlerini optimize etmek. Dijital dönüşüm bu üç alanda, temel yapıda değişiklikler yapılmasını sağlar. “Dijitalleşme” ise, manuel olarak yürüyen bir sürecin teknolojik bir araç kullanılarak dijitalleştirilmesinden ibarettir. Bir örnekle anlatmak gerekirse, siz bayramda annenizle bayramlaşmak için WhatsApp’tan mesaj atarsanız dijitalleşmiş olursunuz, ama iyi bir şey yapmış olmazsınız. Dijitalleşme her zaman iyi sonuçlar vermez. Her şeyi dijitalleştirmek zorunlu da değildir bu manada. Dijital dönüşüm ise, dijitalleşme yoluyla bir işe değer katmak ve ortaya bir değer çıkarmak amacıyla yapılır. Örneğin müzik endüstrisine bakın! Geçmişte plaklar, kasetler, CD’ler vardı. Sonra, dijital dönüşümün yarattığı bir iş modeli inovasyonu sayesinde ortaya bir Spotify örneği çıktı. Spotify tek başına tüm iş modelini değiştirerek, müzik sektörünü satın alınan bir medya yerine, kiralanan bir dijital ortama taşımayı başardı. İşte bu, güzel bir dijital dönüşüm örneğidir.

Dijital dönüşümün tek bir doğrusu yok ve aslında her sektördeki karşılığı farklı. Bu dönüşümün Tekfen’deki karşılığı nedir?

Tarımda, özellikle de tarımsal üretim tarafında izlenebilirlik, gıda güvenliği ve verimlilik ön planda. Dünyada da bu başlıkların çok öne çıktığı bir tablo var. Gübre tarafında ise operasyonel mükemmellik, verimlilik ve tedarik zinciri yönetimi öne çıkıyor.

Taahhüt tarafında ise en önemli konu aslında verimliliğin artırılması. İnşaat sektörü, dünyanın en büyük sektörlerinden biri olmakla birlikte, verimlilik ve kârlılık açısından diğer sektörlerin oldukça gerisinde. Bunun sebebi de çok insan temelli bir yapıya sahip olması. Oysa dijitalleşmenin çok geniş bir oyun alanı olduğu düşünülecek olursa, taahhüt sektörü de saha operasyonlarında birçok şeyin dijitalleştirilebileceği, uçtan uca yönetilebileceği, blockchain, yapay zekâ, robotik süreç otomasyonu, veri analitiği, sanal ve artırılmış gerçeklik, drone’lar ve giyilebilir teknolojilerden faydalanılarak verimliliğin üst seviyelere çıkarılabileceği bir potansiyeli içeriyor. Dolayısıyla teknolojiyi rekabetçi bir avantaja dönüştürmek mümkün. Bu alanlardaki çalışmalarımız, şirketlerimizin gelecekte daha önemli ve güçlü oyuncular olmasına önemli katkı sağlayacak.

Tekfen bünyesinde Tekfen Mühendislik gibi teknolojiye yatkın ve yeni teknolojiler üretebilecek bir yapı var. Diğer tarafta Toros ve Tekfen Tarım Ar-Ge Merkezleri öncü çalışmalar gerçekleştiriyor. Ayrıca Tekfen Ventures gibi inovasyon odaklı ve yurtdışındaki inovatif girişimleri sisteme entegre etmeyi sağlayabilecek bir yapı bulunuyor. Tüm bunlara bakarak, Tekfen’de dijital dönüşüm anlamında verimli iş birliklerine uygun bir ortamın varlığından söz edilebilir mi?

Kesinlikle! Şirketlerde dijital dönüşüm, en tepede bir vizyon ve taahhütle başlıyor. Yani üst yönetimin bu konudaki desteğinin güçlü ve sürdürülebilir olması lazım. İkincisi bu işin bir liderinin olması gerekiyor. Dijital dönüşüm başıboş, kendi kendine yürüyebilecek bir hareket değil. Bunların dışında, iki tane daha temel bileşeni var. Bir tanesi kültür, çünkü sonuçta günümüzde bir teknolojiyi satın alıp getirerek şirket içine monte etmek o kadar da zor bir şey değil. Ama bu dönüşümü yaşatmak, şirket kültürü içinde doğru şekilde konumlandırmak ve var etmek çok zor bir şey. Eski alışkanlıkların değişmesi ve bünyenin değişime ayak uydurması, şirketin kültürüne bağlı olarak avantaja ya da dezavantaja dönüşebiliyor. Diğer bir konu da, şirketin insan varlığının bu konuya hazır olması. Bu noktada ise dijital yetkinlikler devreye giriyor. Büyük bir dönüşümü başarabilmeniz için, öncelikle şirket içinde bilgi teknolojilerinin belli bir olgunluk seviyesine ulaşması lazım. Sağlam bir altyapı ve gerekli platformlara sahip olmak süreci hızlandırıyor. Buna paralel önemli bir konu da, benim “Digital IQ” olarak isimlendirdiğim, çalışanların dijital okuryazarlığının ve teknoloji bilgisinin artırılması.

Üçüncü başlık ise inovasyon. İnovasyon, olmazsa olmaz bir konu. Dijital dönüşümdeki önemli hedeflerimizden bir tanesi de inovasyon ve kurum içi girişimcilik çalışmalarını artırıp hızlandırmak. Halihazırda bunlar belli bir oranda yapılıyor. Ama daha güçlü ve finansal olarak desteklenen bir modeli kurabilmek ve Tekfen kültürü içinde köklendirmek için çalışıyorum. Benim dijital dönüşüm tecrübem içinde gördüğüm ve olmazsa olmaz olarak nitelendirdiğim şeylerden bir tanesi, ekosistemler ve iş birlikleri. Çünkü bunlar olmadan bir şirketin tek başına oyunun bütününü oynaması mümkün değil. Dolayısıyla aynı ekosistemin içindeki başka paydaşlarla ilişkilerin geliştirilmesi, gerekiyorsa ortaklıklar yapılması ve bu sayede daha büyük bir yapının yaratılması elzem. Bu noktada da Tekfen Ventures bize önemli bir kapı açıyor. Mevcut Ar-Ge merkezlerimize ek olarak, bir bilgi teknolojileri Ar-Ge merkezi kurma hedefimiz var. Böylece hem taahhüt hem de tarım teknolojileri tarafında kendi ürün ve çözümlerimizi üretebiliriz. Sektörel uzmanlığımızla önce kendimiz için üreteceğimiz dijital ürün ve servisleri sonrasında ticarileştirmemizi sağlayacak olan Tekfen Digital’in kurulması, 2017 yılında belirlediğim en önemli hedeflerden bir tanesi. Kendi adıma, önümüzdeki dönem için ajandamdaki en önemli başlıklardan biri de bu.

Dijital dönüşüm, aynı zamanda sürdürülebilirliğin de çok önemli bir parçası. Çünkü teknolojinin çevre, iş sağlığı ve güvenliği gibi boyutları da var. Biraz da bu yöndeki çalışmalarınızdan bahseder misiniz?

Tekfen bünyesinde dijital dönüşüme paralel olarak, önemli ve çok yerinde olan inisiyatiflerden biri de sürdürülebilirlik çalışmaları. Her iki süreç de yaklaşık aynı dönemde, benzer şekilde başladı. Bir şirketin sürdürülebilirliği açısından dijital dönüşüm en önemli unsurlardan biri. Bu konuda doğru adımları atanlar, önümüzdeki dönemde artan bir şekilde fark yaratacaklar. Örneğin, inşaat sektöründe giyilebilir teknolojileri kullanarak insanların daha güvenli bir ortamda çalışmasını sağlayabiliyoruz. Bir panik butonuyla, hastalanan ya da fenalaşan kişiye anında ulaşabiliyoruz. Teknolojinin bu yöndeki kullanımına yönelik bilinç adım adım artıyor. Buradaki imkânları sabırlı bir şekilde örnekleriyle anlatmak, göstermek ve bu konuda ısrarcı olmak lazım. İlk anlattığımızda, “Yapılamaz!” veya “Ne gerek var!” şeklinde tepkilerle karşılaştığımız bazı projelerin, sonuçları itibarıyla sonradan birçok insanın takdirini kazandığına bizzat tanık olduk. Böyle projeler artarak devam edecek, etmeli. Bugün her yöneticinin, her çalışanın bu konularda düşünüyor, fikir üretiyor, paylaşıyor ve katkı veriyor olması lazım. Artık böyle bir sürece giriyoruz. Bunu mutlaka yapmamız ve çoğunluk etkisini de iyi kullanmamız lazım. Adı “teknoloji” ve “fen”den gelen bir şirkette bu anlayışı egemen değerler arasına yerleştirebilirsek, alacağımız mesafe çok daha hızlı olacaktır. Bütün çabamız da bu yönde.

Güvenlik, dijital dönüşümün en önemli başlıklarından biri. Tüm bilgi ve süreçlerin dijitalize olması, bunların güvenliği sorusunu da akıllara getiriyor. Bu konuda neler yapıyorsunuz?

Bilgi güvenliği anlamında, Tekfen Holding de dahil olmak üzere, şirketlerimizin önemli bir kısmı ISO 27001 Bilgi Güvenliği Sertifikası almayı başardı. İlk başladığımızda, bu neredeyse imkânsız olarak görülüyordu. Halka açık olmamız nedeniyle SPK’nın Bilgi Sistemleri Yönetim Tebliği’ne tabiyiz. Bankalarda BDDK’nın uyguladığına benzer, çok katı hükümlerin olduğu bir yönetmelik bu. Şartlara uyum sağlamak için düzenli bir şekilde çalışıp, her ay şirketlerimizdeki gelişimi raporluyoruz. Bunun dışında, düzenli olarak sızma testleri yaptırıp, varsa açıklarımızı ve eksiklerimizi gideriyoruz. Yapımızı, bu sene siber istihbarat hizmetiyle de destekledik. Yeni çıkan açıklar olduğunda, çok hızlı bir şekilde haberi ulaşıyor. Böylece anında önlemlerimizi alabiliyoruz.

Siber riskler, insanlar için sevimsiz gözüken, ama titizlikle üzerinde çalışılması gereken konular. Dijitalleşme arttıkça, siber güvenliğin önemi de karesi kadar artıyor. Çünkü artık o dijital süreç işlemediğinde, siz de işinizi yapamaz duruma geliyorsunuz. Dolayısıyla bunun önemine her fırsatta vurgu yapıp, siber güvenlik konusunda ciddi adımlar atıyoruz. Tabii ki her toplantıda söylediğim gibi yüzde 100 güvenlik diye bir şey maalesef yok; hiç kimse için yok. Ama mevcut imkânlarımız, bütçemiz ve kaynaklarımız doğrultusunda, en iyisini yapmaya çalışıyoruz. Bir “Siber Güvenlik” yol haritamız var ve sürekli gözden geçiriyoruz. Çünkü, şartlar çok hızlı değişiyor ve yatırımlarımızı da buna göre planlayarak, adım adım güvenlik seviyemizi, tedbirlerimizi en üst seviyeye çıkarmaya çalışıyoruz. Burada kullanıcı farkındalığı da çok önemli olduğundan, bununla ilgili eğitimler ve çalışmalar yapıyoruz.

Projelere yönelik talepler Grup Şirketlerinden mi geliyor, yoksa siz önceden saptanmış belli bir plana göre mi hareket ediyorsunuz?

Ben 2017 Temmuz ayında göreve geldiğimde, tüm şirketlerin genel müdürleri ve ilgili yöneticileriyle görüşerek ihtiyaçları, iş öncelikleri ve hedefleri doğrultusunda bir yol haritası belirledim. Olabildiğince büyük bir resim, vizyon ve bir hikâye oluşturmaya çalıştım. Çünkü, dijital dönüşümde parça parça projelerle şirketi bir yere götürmek mümkün değil. Özelllikle ortak altyapının kurulması, belli standartların oluşturulması, ortak uygulama ve platformların oluşturulması konusunda 3 yıllık bir plan ile ilerliyoruz. Şirketlerin ihtiyaçları ve yasal gereklilikler nedeniyle yol haritamızı sürekli gözden geçirerek gerekli değişiklikleri yapıyoruz. Bugüne kadar süreci böyle götürdük.

Teknoloji öyle bir şey ki, bir yandan büyülü bir cazibesi var, ama bir yandan da rutin yürüyen işlerde ciddi değişimlere yol açması sebebiyle bazı tepki ve dirençlere de yol açabiliyor. Çünkü, eski köye yeni adet getiren bir pozisyondasınız. Bu anlamda bir zorluk yaşadınız mı?

2005 yılında, İtalya’da tanıştığım bir internet gurusu, hayatımda yeni bir sayfa açmıştı. Yıllarca görüştük sonrasında da. Onun sayesinde, geleceğin çok farklı olacağını ve bu gelecekte teknolojinin hakikaten özel bir yere sahip olacağını çok daha iyi anlamıştım. İlerleyen yıllardaki deneyimlerim de bana şunu öğretti: Teknolojiyi çok iyi bilebilirsin, çok iyi projeler yapabilirsin, ama tüm bunlardan hiçbir sonuç elde edememe ihtimalin de var. Özellikle de büyük bir dönüşüm hareketini yönetiyorsan. Bunu fark ettiğim için, özellikle psikoloji ve sosyoloji alanında düzenli bir şekilde kendimi geliştirmeye çalıştım. Bu konuda gerçekten büyük emek sarf ettim. Çünkü “değişim doktorluğu” denilen şey, aslında insanı anlamakla, kültürü anlamakla, sosyal yapıyı anlamakla çok ilintili.

Sunumlarımda sıklıkla sorduğum bir soru vardır. Derim ki, “Ustayla kalfa arasındaki fark nedir?” Kalfa, işini bilen, ama bildiği şeyin her yerde geçerli olduğunu düşünen kişidir, bana göre. Usta ise, o bildiği şeyi müşteriye, duruma, zamana en iyi uyarlama becerisine sahip olan kişidir. Dolayısıyla ne Roche’da yaptığımı Eczacıbaşı’na, ne de Eczacıbaşı’nda gerçekleştirdiğimi Tekfen’e birebir uygulamam mümkün oldu. Çünkü farklı kültürler, farklı insanlar, farklı sektörler, farklı yönetim ve anlayışlar söz konusu. Her seferinde, bu dönüşümü organizasyonun değerleri ile çatışmadan, bilakis ona değer katacak şekilde nasıl yapabiliriz sorusuna kafa yorarak, bulduğumuz değişik formül ve çözümlerle, zaman zaman da yöneticilerimizin gerçekten ciddi desteğiyle engelleri aşmayı başardık. Engelleri aştıkça da insanların dijital dönüşüme yönelik merakı, ilgisi ve bakışı yavaş yavaş değişmeye başladı. Daha fazla proje yapma isteği oluşmaya başladı, proje sayımızda ciddi bir patlama gerçekleşti.

Benim dijital dönüşümü anlatırken de, birtakım kararları verirken de temel rehberim hep şudur: “Sadece değer üreten şeyler yaşar!” Yani, bir yenilik, sadece iyi bir teknolojiye sahip olduğu için değil, değer ürettiği için, bir soruna çözüm getirdiği için yaşayabilir ancak. O yüzden de Grup Şirketlerinin sorunlarını anlamaya gayret ettik. Ben, kendi ekibime de sürekli olarak şunu söyledim: “Sorunlu süreçleri tespit edin, problemleri bulun, teknolojinin değil, bunların üzerinden konuşalım. Şu veya bu teknolojiyi nereye konumlandırırız diye bakmayalım konuya. Ortada bir iş sorunu varsa, bunu hangi teknolojilerle çözebiliriz şeklinde bakalım!” Bu yaklaşım, birçok projede amacına ulaştı. İnsanlar faydayı gördükçe, teknolojinin bir derdini, sorununu çözdüğünü gördükçe, ona sahip çıkmaya başladı. Bu da bizi süreç içinde, arzuladığımız birtakım işleri yapma konusunda ciddi derecede güçlendirdi.

Tabii yaptığınız işin bir de ciddi stres boyutu var. Sistemin güvenliğini sağlamanın yanı sıra 7 gün 24 saat aksamadan çalışan, hatasız bir yapı kurmak zorundasınız. Bu stresle nasıl başa çıkıyorsunuz? Bu durum özel hayatınızı ne kadar etkiliyor?

Bu güzel bir soru, teşekkür ederim. Çünkü işin bu yönü genelde hep atlanır, unutulur. Şimdi inovasyon ve dijital dönüşüm şapkamı çıkarıyor, iş tulumumu giyiyorum bu sorunuzla. Gerçekten de bu işin çok emek gerektiren, çok meşakkatli, pek takdir görmeyen, ama en küçük sorunda bile çok tepki alan, 7/24 yürümesi gereken bir yapısı var, aynı Elektrik İdaresi gibi. Ben kimseyi tanımıyorum ki Elektrik İdaresi’ni arasın da, “Altı aydır elektriğim hiç kesilmedi, teşekkür ederim,” gibi bir şey söylesin. Ama elektrik kesilmeye görsün, anında telefonlar kilitlenir. Bu aynen IT için de geçerli. Tabii ki bu, işimizin doğası ve bir parçası. Bu sebeple, “Centre of Excellence” (Mükemmeliyet Merkezi) mantığında bir yapı kurmaya çalıştım, işin bu tarafını yönetebilmek için. IT’deki en temel şartlardan bir tanesi, güçlü bir altyapıya sahip olmaktır. Bunun olmadığı bir ortamda sağlıklı bir IT hizmeti sunmak ve üzerine bir şey inşa etmek mümkün değildir. Stresi yönetebilmenin benim açımdan yolu, operasyonun ilk baştan mükemmel olmasını sağlamak. Çünkü tasarım, süreç, yetkilendirme, çalışan yetkinliği gibi unsurları ne kadar üst seviyeye çıkarırsanız, sorunlar da o kadar azalır ve stresle mücadele etmeniz o oranda kolaylaşır.

Ama bunu yapmak da o kadar kolay bir iş değil. Şirketlerimizin çalışma modelleri ve saat farkları nedeniyle 7/24 bir operasyon yürütmek zorundayız. Ayrıca yaptığımız işin sorumluluğunu ekipteki herkesin benimsemesi de çok önemli. Benim buradaki sihirli formülüm şudur; bir insana yaptığı işin anlamını ve değerini iyi anlatırsanız, onun da işe olan sevgisi ve ilgisi o oranda artar. Bir dakikalık kesintinin bile işimize, çalışanlarımıza, müşterilerimize etkilerini iyi bilen bir altyapı uzmanı, bu konuya daha farklı yaklaşır, işini sahiplenmesi daha farklı olur. Bugüne kadar çok şükür büyük bir sorun yaşamadık, umarım bundan sonra da yaşamayız. Süreçlerimizi de her ihtimali gözeterek tasarladık, bütün yapımızı buna göre oluşturduk. Şu anda Ceyhan’da, Çelik İmalat Fabrikamızda bir olağanüstü durum merkezinin inşaatı devam ediyor. Burayı devreye aldığımızda, bir adım daha öteye geçmiş olacağız operasyonel mükemmellik anlamında.

Kişisel olarak stresi hayatımda nasıl dengelediğimi soruyorsanız, “İnsanın en iyi dostu yürümektir!” diyor Hipokrat. Ben 20 yıla yakın sağlık sektöründe çalıştım. Hipokrat’ın bu sözünü çok önemli bulurum. Sıkıntılı bir durum olduğunda genellikle yürüyüşe çıkarım, yürüyüşlerimi artırırım. Yürüyüş demek düşünmek demektir, yürümek demek pozitif hormonların salgılanması demektir. İkincisi de, kitap okumakla ve müzikle bağımı hiç kesmedim. Sıkıntılı durumdan çıkıp, kendime bir rahatlama, nefes alma ortamı yaratmayı başarabiliyorum genellikle. Ama, tabii ki bazen, hiç beklenmedik bir anda, örneğin okulda çocuğunuzun mezuniyet törenindeyken, bir sorun nedeniyle telefonunuz çalabiliyor. Ya da bayram sabahı her işi bırakıp bir problemle uğraşmak, bir çalışmayı koordine etmek, bir şeyleri çözümlemek gerekebiliyor. Bunların işin doğasında olduğunu bilerek hareket etmek zorundasınız. Maalesef yapacak fazla bir şey yok.

Operasyonel mükemmelliği Covid-19 sürecine bağlayacak olursak, herhalde kurduğunuz yapının ne kadar sağlıklı işlediğini en iyi bu süreç göstermiştir.

Gerçekten de pandemi süreci bizim en büyük testimiz oldu. Yaptıklarımızın meyvesini topladık bu dönemde. Anlattığım tüm sistemler, güvenlik altyapısı, ortak platformlar, iletişim ortamları, hepsinin maksimum düzeyde kullanıldığı bir dönem yaşadık. 19 Mart’ta uzaktan çalışma duyurusu yapıldığında, hiçbir ekstra tedbir almaya gerek kalmadan, mevcut yapılarımızla şirketlerimizi uzaktan çalıştırabilir durumdaydık. Süreç boyunca da önemli hiçbir sorun yaşamadan şirketlerimiz faaliyetlerine devam ettiler. Online toplantılar, webinarlar, video konferanslar, sistemlere erişim, hepsi sorunsuz bir şekilde çalıştı. Ayrıca uzaktan çalışma için kritik servislerde ileri düzeyde güvenlik önlemlerini önceden almış olmamız bizi çok rahatlattı.

Benim daha önce Roche’ta çalıştığım dönemde, domuz gribi için bir pandemi projesi yapmıştık dünya çapında; alınacak önlemler, potansiyel senaryolar, neler başa gelebilir vs. şeklinde. Bu tecrübeyi de kullanarak, daha evde çalışma kararı alınmadan, biz bütün planlarımızı ve aksiyon listemizi oluşturmuş, kritik IT personelimizin yedeklenmesini yapmış ve kritik iş süreçlerinin dokümante edilmesi gibi adımları atmıştık. Ayrıca bu dönemde bir nöbet sistemi geliştirdik, çünkü şirketlerde mesai kavramının olmadığı bir süreç yaşadık. Mesai saatleri dışında da her an nöbetçi ekibimize ulaşabilmeyi sağlayan kanallarımızı oluşturduk. Her türlü yedeklememizi yaptık. Örneğin iletişim açısından kritik bir öneme sahip olan SMS hizmetinin yoğunluk nedeniyle aksama ihtimaline karşı üç farklı şirketle anlaştık. Nitekim kimi günlerde ilk ikisinden hizmet alamadığımız oldu, üçüncü şirketi devreye soktuk. Uzaktan çalışma ile artan siber güvenlik riskleri için detaylı bir analiz çalışması yapıp, bunu Holding Yönetim Kurulu ve Risk Komitesi ile de paylaştık.

Bizim için tüm süreç içinde en zorlu olan kısım, ilk günlerde çalışanlarımızın adaptasyon süreciydi. Gerekli araçlarımız ve güvenliğimiz vardı, ama çalışanlarımızın çok büyük bir kısmı daha önce hiç kullanmamıştı bu araçları. Bu noktada tüm IT olarak çok büyük bir efor sarf ettik gerçekten. Kullanıcıların eğitilmesi, uzaktan destek verilmesi, sorun yaşadıklarında anında müdahale edilmesi, kullanıcı dostu kılavuzlar ve eğitim dokümanlarının hazırlanması… Bunlar ciddi zamanımızı aldı. İş mecburiyet noktasına gelince, Yönetim Kurulu dahil, tüm toplantılar online olarak yapıldı. 95 yaşındaki değerli büyüğümüz Nihat (Gökyiğit) Beyefendi’nin, iPad’i ile evinden Yönetim Kurulu’na katılması, gelinen noktayı çok iyi özetliyor bence. Pandemi sürecinin en olumlu yanı, teknolojinin neler yapabildiğinin görülmesi oldu herhalde. Fakat pandemiden sonra bu dönüşüm kalıcı olacak mı, bunu zaman içinde göreceğiz.